——访Websense中国事务全球副总裁邓小莲  Websense(韦伯森斯)网络安全有限公司是网络过滤领域的全球领先者，也是网络安全软件的主要提供商。连续三年(2004〜2006)被《福布斯》评为“25家顶尖科技公司”之一，连续两年(2004〜2005)入围《财富》杂志“100家发展最快的企业”。
销售额增长80%、从一个人发展为120个人、成为最值得美国总部信赖的地区公司，这是Websense进入中国第一年交出的成绩单。 2007对Websense来说是时间元年，是机会元年更是挑战元年，她的开局还算漂亮。 在北京知春路，Websense所处的盈都大厦,紧邻人流密集的沃尔玛超市与知春路13号城铁站，对面的西格玛大厦里是微软公司，旁边是中关村学院区，此地IT氛围浓厚，交通异常便利。作为公司的拓荒者，邓小莲去年初才租好这里的两层楼，但装修过程显得一波三折。 Websense总部方面对刚刚进入中国市场显得非常谨慎，但此时的邓小莲脑子里想的并不是什么财务制度，她想要少花钱多办事，想要公司形象，还想让总部知道这边的艰难。 于是她很“技巧”地先找到一家外资装修设计公司，设计方案报来一看，专业、上档次，但价格超过了总部预算的10倍。而后又找了一家预算范围内的装修公司，设计方案又实在看不上眼，最后找到一家价格和装修效果都居中的公司，总部终于满意，虽然超预算，但还是启用了这套方案。而当总部CEO来中国参观，发现装修效果确实物超所值时，对多花了一些钱的邓小莲又多了一层信任。 实际上，从总部伸手要钱并不是Websense中国区的初衷，而在最快时间内，让公司运转起来，做更多有价值的事情和盈利才是他们打拼新天地的最终目的。 拓荒的原动力 《首席人才官》：对于中国市场，Websense似乎姗姗来迟，为什么是去年而不是更早些时候看清中国网络安全市场的巨大机会，这个时间点的意义是什么？ 事实上我是2006年底来到中国的，那时我是Websense中国的第一名员工，当时Websense在全球包括所有的销售、技术支持和研发人员总共只有630人。Websense从1994年成立到2000年上市再到2006年这段时间，发展的都非常好，被美国的权威媒体评选为全美100个增长最快的公司之一。2006年公司处于一个拐点，而经过这一年，现在我们全球已经拥有1300多人了，应该说，对于一向性格保守的Websense这是一个飞跃。这些年来随着网络安全产品在亚太区的销售和需求不断增长，Websense不仅看到了网络安全问题的地域性，也了解到中国存在着大量优秀的IT技术人才，更加感觉到进入中国市场的时机已经成熟，所以才调整了新的战略。 《首席人才官》：这种飞跃的原动力是什么，或者说，是谁的念头促成了这样的飞跃？ 这个飞跃和两个人息息相关。在2005年的时候，由于大家都意识到网络安全的重要性，市场上开始陆续出现不少竞争者，此时公司面临了一些挑战。于是我们请到了全球第二大网络安全公司McAfee的总裁Gene Hodges加入了我们公司，他在网络安全行业非常有名气。同年6月，原赛门铁克终端安全部的副总裁，也是我曾经的老板也加入了Websense做高级副总裁，他们到来之后，在战略上有一些重大的调整。由于我们是一个纯美国公司，销售重点也在欧美，这两位关键人物认为需要开拓新的经济热点市场，即亚洲市场。我之所以追随这两位领导也是看重了他们的全球战略眼光和丰富产品线的想法。 《首席人才官》：网络安全就是指那些防火墙吗？对大多数普通计算机用户来说，你们的产品用什么方式呈现？ 网络安全有很多种，但我们不做防火墙，我们重点是互联网内容过滤和数据保护。由于互联网的普及，大家开始认识到网络安全的重要性，防止商业机密的泄漏，防止互联网病毒和恶意代码的传播，规范员工在工作时间对互联网以及网络的使用，都可以用我们的软件达到目的。除了中小型企业之外，我们更多的是面对一些企业级的大客户，世界五百强的大公司中有70%左右都是我们的用户。 《首席人才官》：你们的产品也是刚进入中国市场吗？市场反应如何？ 我们到中国之前，通过一些合作伙伴已经将产品带到了中国市场。但同时我们也意识到自己的产品相对单一，所以我们在去年完成了两次收购。一个是以现金的形式收购了一家数据安全的公司，另外一个是在去年10月收购了以处理垃圾邮件和内容过滤见长的SurfControl，虽然我们在技术上有一些重合，但在实现形式上各不相同，而且他们为Websense带来了新的客户。在完成这些收购后，我们的web安全市场占有率已经达到了50%，在全球市场上占有绝对优势。 《首席人才官》：什么机缘把你推到了这样的位置，为什么总部委派你来打理中国公司？仅仅因为你是中国人吗？ 我毕业于华中科技大学计算机软件专业，1987年去美国留学，之后一直在美国工作。2004年的时候我回到了中国，当时也是帮助另外一家公司初建，一年后我又加入了赛门铁克。而后追随我的老板来到了Websense。我想是我的专业背景、文化背景和管理能力等综合原因，公司才把我推到了现在的职位，我很感谢我的老板能相信我认识到我的价值。 招聘节奏 《首席人才官》：来建立中国公司，总部方面当时的态度，和你当时的处境是什么？ 应该说Websense是一个传统的美国公司，在亚太地区开展营运，公司总部方面是抱着一种试试看的心态的。当时我的老板告诉我，先给你3个月时间去尝试一下。最初中国方面只有我一个人，当时我们还没有选址，也没有办公室，很多工作都是在自己家里完成的，而后开始挑选办公地点、设计装修直到去年2月我们才正式注册完公司。 《首席人才官》：之后你们什么时间开始招聘的第一名员工，让他来从事什么工作？ 去年的今天，我们的第一个工程师来到了公司。公司建立好之后，我们的计划是尽快地建立一个研发与技术支持团队，一方面服务现有的中国客户，为下一步的销售市场推广铺路，另一方面我们希望能把公司未来的产品尽快地本土化并进入中国市场。比如说，由于语言文字的不同等一系列的原因，网络安全是有地域性的，一些病毒可能在亚洲市场存在但在欧美市场看不到。而我们的技术团队刚刚建起来不久，总部就开始收购公司了，被收购公司的不仅带来了新的产品，更重要的是新的客户，如何把这些客户转移为我们自己的客户，维护好他们是关键。在这种情况下，大量技术人员是不可缺少的。如此一来，搭建一支具有国际水准的、高质量的工程师技术队伍就成了我工作的重点。 《首席人才官》：工程师技术人员团队的组建是你亲自参与的吗？选拔的流程是怎样的？ 应该说，最初总部的意思是希望先找到做测试的普通员工，但我的想法和他们不同，我认为必须先找到优秀的管理人员，至少是那种具备管理潜质的人员，而且他们的素质已经达到“准备好了”的状态。想让公司快速建立并发展起来，靠我一个人的能力是不可能达到的，我需要借助这些有经验的中坚力量。在去年5月左右我下面的五六位高管就已经基本到位了，现在高管共有将近10位，包括高管在内，我亲自参与选拔了公司的前30名员工，剩下的工作都是他们来完成的。去年一年时间我们的技术人员发展成了101人，公司总人数达到了120位。 《首席人才官》：最初和总部意思相左，你如何说服他们从而按照自己的想法首先搭建高管队伍？ 我们当初面临了不少困难，因为总部方面已经明确告诉我们这个月需要招聘多少人，有多少预算，他们希望先找一些技术人员进来，所以开始根本没有经理这样的职位，但我希望让经理来请这些人，当然我需要按照我的想法花一些时间来说服他们，我们的目的是共同的，是让中国公司高效地搭建起来，所以我最终得到了老板的支持。  《首席人才官》：去年一年的时间做了这么多的事情，找到这么多员工，如何平衡“快”和“好”？
一方面我们清楚地知道要做什么，明确这一点才能请到好的人。前一段时间，总部交给了我们很多项目去做，后来我和老板交换了意见，今年上半年基本上不再接新增的项目了，因为我们需要用一两个季度，踏踏实实地把手头上的事情做好，同时也是夯实一下自己。 《首席人才官》：对于一些大公司来说，一年时间招聘120个新人也许不是什么难事，你们认为自己的组织规模应该多大最适宜？ 我们要算是公司除总部以外最大的分支机构了，当然人数并不能说明全部，重要的还要看我们做了什么事。去年我们公司成功地并购了SurfControl，中国在这个决定中起着重大的作用，因为许多研发领域的整合是中国做的。Websense中国有自己的安全研究室，部分前瞻性的研究工作是在中国完成的，有了原形后，在中国和海外开发。我们的工程师，已经在参与下一代新产品的开发的测试工作。我们的技术支持已从支持亚洲到支持全球的客户。今年我们希望自己可以达到250人的规模，同时这个人数对于我们现在的组织能力已经要算比较饱和的了。 10倍速下的管理 《首席人才官》：250人是总部给你们的目标吗？ 去年，我们是唯一连续3个季度超过了总部给我们设定目标的地区公司。今年春节假期一过，我们的CEO就来中国访问，并在我们的办公区召开了全亚太区员工大会。这是一个电话会议，参加会议的200多名员工来自亚太10个国家和地区，应该说这就是对中国市场和我们工作的一种肯定。会上他让没什么准备的我讲“10倍速度”。10倍速度就是公司希望在亚太地区未来5年可以有10倍的增长，在这样的经济热点地区，总部是有信心的，同时也要看到销售额增加10倍也就意味着组织结构也要增加10倍。现在我们这里是100人，5年甚至更快的时候需要达到1000人。 《首席人才官》：你的努力给了总部信心，你本人的信心来自哪里？你是学技术的，你的管理能力是如何锻炼的？ 首先我认定公司的大方向没有错，管理上主要是受益于以往的工作经验。以前我在美国SUN做高级软件经理，技术上我也是有信心的，我认为是我自己的坚持和慎重成全了成功。在工作中，我会把所有的事情都设立时间节点，我要求自己和下属一定要在规定时间内完成工作。同时我会提前想到一些问题和可能出现的困难，并及早准备，只有准备充分，才可能从容面对突发的状况。所以即便现在认为自己去年的努力已经获得全胜，我依然会想到未来，以我们目前管理层的技能和经验，公司达到1000人的规模还需要什么？要么总部派一个“牛人”过来，要么让我们的团队快速成长起来，只有管理层达到了支持1000人的水平，公司才会快速进步。 《首席人才官》：如何让员工快速成长？现在是否开始着手做这样的准备？ 为了支持市场快速的增长，对我们公司来说，首先要有一个技术上的支持。比如我们目前的研发队伍，他们不仅仅做中国市场的研发，还做全球的，我们是在用本土化的人做国际化的事情，去年我们对工程师的培训时间长达三四个月。同时我们很注重流程的标准化，比如在招聘员工的时候，我们会首先安排笔试，从中遴选出我们看好的人才，这样可以为我们节约不少时间。 《首席人才官》：你本人在美国工作多年，也在SUN那样的公司工作过，你认为和那些大公司相比较，Websense人力资源部门有什么差距？ 我非常喜欢Websense的人力资源部。目前我们在中国共有两位HR员工，包括一名直接汇报给总部的人力资源总监。我们以前用的人力资源方案都是公司全球通用的版本，但有时不适合中国市场，我与我们的HR经常在一起讨论方案的调整。开始总部方面是坚决不同意这些变化的，但后来基本上都按照我们的想法修改过来了，修改的内容我不方便透露，但总的意思是：总部认可中国是个例外。这不仅说明我们有分量做出修改，也说明Websense的人力资源部门非常的开明，敢于接受新的挑战。另外，中国区的人力资源部门更接近自己的员工，大家都能感觉到他们确实愿意帮助团队，愿意为大家付出。 《首席人才官》：HR更加贴进员工的一个重要原因是不是由于公司的规模比较小？ 我不否认这种说法，但在那些大公司通常也是一个HR负责人支持100个人，所以我认为公司规模不是最关键的。我们很在意员工的感受，在他刚来上班的时候，我们不像有些公司发一个小册子让大家自己来阅读公司的历史、员工手册等，我们会专门抽出一天时间来培训，所以至今为止，Websence只有一名员工由于需要外迁的个人问题而离职。 《首席人才官》：IT行业应该说是男人的天下，作为“万绿丛中一点红”，你认为自己现在做到这样的位置和什么特质相关？ 无论在什么行业，女性的善解人意、善于沟通都是成为领导者的必备特质，但我相信人无完人，包括我自己，作为管理者在做商业抉择的时候是有风险的，我们只是要注意去控制风险。除此之外，我和女儿不常见面，如果她来看我，哪怕明天老板解雇我，我也会取消当天的工作，如果说劣势，这就要算是女性领导者的先天劣势了。 p30插文一个人变成100个人，再把100个人变成1000个人，这看似量变，对公司来说每一步都是质变。 战术手册Websense元年纪事 2007年2月websence正式在中国注册成立 2007年3月招聘了中国区第一名员工，从事技术开发 2007年5月招聘到5位高管，管理团队初步建立 2007年10月收购Surfcontrol，扩大产品线，也“收购”了更多客户 2008年2月在中国召开亚太员工大会，确定未来5年的10倍发展速度 
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