 从激励的竞争中厮杀出来的南孚，今天的行业地位对其来说，并不意味着巅峰的到来。
在南孚铺天盖地的广告充斥着消费者的眼球前，口碑的传播已经让南孚电池得到消费者的认可。从行业战略眼光看，公司生产的碱锰电池系列产品为无汞、无镉、无铅绿色环保产品，比国家九部委下达的无汞化目标提早了5年。 随着企业管理的成熟，越来越多的现代管理理念、管理工具，通过人力资源部门的各种培训灌输给各层管理者。根据南孚内部调查显示，培训是员工满意度最高的一项工作。 企业价值观的影响力，并不像强大的宣传攻势那样立竿见影，需要时间来证明。更新的是知识结构，不变的是原则：做有责任感的事。基本的价值观在知识与技术的更新中演绎新的故事。 隐形冠军浮出 南平市民对南孚倡导环保印象深刻，因为促销搞活动的时候，购买南孚电池的消费者受赠过十分养眼的微型绿色盆栽。 在电视广告中，消费者对南孚电池电量足、使用时间长留下了深刻印象。除了家喻户晓的电视广告在进行商业宣传之外，公司赞助了很多没有署名的公益性广告。在宣传环境意识上，南孚下了很多功夫，买南孚电池赠送环保购物袋、绿色盆栽等只是其中的小例子。 在同行中，南孚是最早抛弃碳性电池、生产碱性电池的一家企业。据介绍，碳性电池的污染主要来自是其中汞、镉、铅等重金属成分。此外，碳性电池对原材料的浪费率也很高。公司一直在投入生产碱性电池，同时坚持鼓励消费者转向使用碱性电池。 事实证明，这一有异于同行的战略，为其日后成为行业领军企业埋下了伏笔。 可以说，公司的每一位员工早就对电池的种类甄别得十分清楚，20年来，南孚孜孜不倦地对员工进行环保教育，并且努力让所有员工知道，只有做有使命感的事情，做正确的事情，才会有回报。在企业内部流行这么一句话，“消灭碳性电池是我们义不容辞的责任”。以前，他们说这样的话总是被同行笑话，“不能这么搞，弄碱性电池，你们会倒闭的。”如今曾经笑话他们的同行步其后尘，开始了碱性电池的研制生产。 每年的员工代表大会是高层和员工代表之间的沟通渠道之一，企业通过这个平台来宣传文化理念，这也是员工代表提出建议的渠道之一。除了每年员工代表大会，包括日常例会，公司都会向员工强调作为电池行业的企业特殊的使命感。20年前，只有当地市民知道南孚电池的名声。如今，这个品牌越走越好，这就是它获得社会回报的表现之一。 实际上，在进行大量的广告投放之前，公司已经凭借产品的实力成为一家盈利企业。公司负责营销的副总经理刘荣海笑言，“南孚想不赚钱都难。机遇与努力成就了南孚。” 人力资源部经理林建生谈到，南孚希望给消费者塑造的形象是，公司的产品是可靠的、可以信赖的，因此，“我们希望被录用的所有员工都是诚实、正直的”。对于销售人员来说，公司更加强调诚实、正直的品质，要求不去做没有经过实证的宣传，不去图短期、一时的好处。实际上，销售代表们对外的承诺往往比产品最好的性能要保守很多。 作为一家1988年成立的企业，他们从一开始就明白并按照符合市场规律的价值观行事，那就是对内对外珍视声誉。在南孚，公司或者团队领导者，绝不信口许诺。因为他们明白，对于客户、员工做出的承诺，如果不能兑现，只是一张口头支票，一时的奏效换来的是长久的失信。 有的厂商，为了刺激经销商囤货，故意让销售代表放出要提价的风声，“公司产品下个月要涨价了”，过了两个月，销售代表可能再告诉客户说，“很抱歉，我们的产品要降价了”。这种牺牲价值观的做法，在南孚看来，客户只要被骗了一次，就会丧失对公司的信任。 对于销售代表的对外宣传，公司对他们有两点保留底线的要求，一是不能攻击竞争对手，因此虽然竞争对手们知道南孚很强，但对南孚没有仇恨的态度或者采取过激的行为；二是不去做过分的承诺。 就像公司不能欺骗客户，欺骗消费者一样，在南孚的管理理念中，公司和员工之间也不能互相欺骗，从一开始，管理者努力与员工建立互相依赖、互相信任的关系。做不到的事情，一定不说，只有很有把握的事情，公司才会对员工做出承诺。因此，即使在离开南孚的员工中，也没有出过有离职员工恶意散布不利公司谣言的状况。 “南孚没有办法承受一丁点名誉上的损失”，刘荣海如是说。 
中式管理平衡 据林建生介绍，企业在选拔管理者的时候，对于候选者业务能力和管理能力进行权衡，对于不同的职级，考虑的比重是不一样的。职级越高，管理能力所占的比重就越高。 除了依赖技术开发、建立强大的营销网络以外，南孚还重视采取符合企业实际情况的管理方式，三者并驾齐驱。 面对人力资源市场上有众多林林总总的培训，人力资源部门一直在摸索，如何提高现有管理人员的带领团队能力？相关培训体系建立成为目前该部门重点思考的课题之一。 这似乎又回到了原点问题：如何让人能在岗位上呆得更久？控制员工流失率成为很多管理者的目标之一。尽管南孚对外并不讳言，企业支付的薪酬具有竞争力，同时除了薪酬外，他们更在乎员工的感受，在乎员工的心理状态。 公司很少开除人，但这并不意味着人进来了，干了坏事没有处罚。对于管理者来说，他们在工作中注意把握中式的人性化与市场经济效益之间的尺寸，不能过于严厉残酷，又不能像一个保姆。 关于考核的办法和标准，对于人力资源部门来说，林经理认为，执行并不难，前提是首先要做到被大多数员工广泛认同。 在公司，只要踏实工作，努力表现，你就会有机会。这样的选拔机制，让团队的领导者养成了身先士卒、以身作则的品质。同时，强烈的同理心让他们知道，如果只是不断教导员工要苦干、要奉献，自己却轻松休闲，既可能让员工心理不平衡，也会因缺乏榜样的力量而无法鼓舞士气。 在鱼目混杂的制造行业，员工离开企业通常有两种情况：一种用人太狠，把人当工具用，用谎言欺骗员工；另一种是企业经营得太差。还有一类企业，贪图短期效益，偷税漏税、排放有污染的物质、压迫员工、欺骗消费者等，这些行为，在南孚看来，都不会是一家追求基业常青的企业会做的。致力于环保电池的推广，在消费者心目中树立可靠的形象，这种使命感深入每一位南孚员工的心中。 使命感和责任心成为每一位高管和员工努力的动力。很多时候，刘荣海和同事们一起加班，丝毫感觉不到任何疲惫。对于工作，他很享受，从来不会觉得上班就是上班，“感觉就好像在做一件很有趣的事情。” 在谈到南孚为何运行顺畅的时候，刘荣海很平实地提到，“我们提倡做五好的事情，国家好、股东好、企业好、员工好、消费者好，只要做到五好了，很多事自然就做到了。” 南孚对员工没有进行过特别的承诺，而是告诉员工，只有努力才能改变自己。公司不乱许诺，很多事情都是在实事求是地去做。刘荣海提到，“在企业发展的不同时期，管理者需要管理好员工的期望值。” 在20年的做强的过程中，对于南孚来说，管理的要求之一是在合适的时间做合适的事。在做员工思想工作的时候，他们用最朴实的话告诉员工：只有公司赚到钱，员工才能赚到钱，一个人好不等于公司好，员工需要和公司一起成长。公司的管理层经常和员工一起工作一起干，身体力行，因为他们认为，只有这样，才有说服力。如果管理者有私心，想的和员工不一样，整天想着让员工苦干，那是万万管理不好的。 从经营管理的层面来说，南孚是属于社会的，因为在股东里没有个人股东，这是一家社会性的企业，股东给了经营管理层很大的自主权，这是一种信任，也是对其一贯的强烈社会责任感的认同。 南孚是自己一路杀出来的。当初别人不做的事情，他们做了，在研制生产碱性电池上，他们选择对了。不能不说，这是一种幸运。对于这种幸运，见证了南孚做强的刘荣海解释说：“人需要静下心来，做一些实际的事情，不要不着边际、看重花里胡哨的东西。”这种务实让南孚即使在企业如日中天的时候，依然保持低调。 这种务实还包括强烈的危机感。公司从成立到现在，一直鼓励员工的创造精神，一再告诉员工，“没有老本可以吃，仍然需要创造”。 二十年做强良方 除了薪酬在行业内具有竞争力外，员工在南孚有相当大的发展空间。随着业务的发展，企业不断地给具备条件和潜质的员工提供机会。 多年前的刘荣海，从厦门大学毕业后，和当年很多大学毕业生一样，通过国家分配，他来到了南平市电池厂报到。 初到南孚，刘荣海按照厂里锻炼大学生毕业生的要求，和普通工人一样，从车间做起，搅拌、配料，从头到尾，在每一道工序上工作两周的时间，那时候，他是个技术员。 如今已经满世界飞的刘荣海，在很早以前，技术出身的他还不懂什么叫外销。因为在厂里，他是为数不多的懂外语的大学生，总经理就说，那就你来做外销吧。“听党的话”，是他那时脑海中唯一的想法。刘荣海就给自己买了本书恶补，开始知道了什么叫CIF,就这样在边学边干中开始做起了外销。 就是在这样的学习尝试过程中，他成长为企业的中坚骨干。当日在闽江边一家名不见经传的电池厂，如今已经成为享誉全国的知名品牌。伴随着企业的成长、壮大和做强，刘荣海已经晋升为公司负责营销的副总经理。 现任的人力资源部经理林建生2001年来到南孚的，南孚宽松的氛围和机会公平的文化，给了他很多的成长的机会。在公司不断发展的过程中，人力资源部门的制度也在从无到有健全起来，包括薪酬制度、考核体系等，在制度建设和完善的过程中，让林经理感受到了来自工作的成就感。 南孚从成立至今近20年，伴随着中国市场经济的发育和走向成熟，在收获果实。因为不是一家具有百年历史的企业，不是一切东西都有章可循，今天获得的都是从学习中得来的。起初，在南孚人眼里，市场似乎只是福建而已。后来，南孚人走出去了，发现外面有更大的市场，自己做不了的就开始借力。 不断学习，让南孚走到了现在，包括找到合适的人来做事情，企业同样经历了一个学习的过程。刚开始，求贤若渴的他们，经常追着南平市人事局去问，“今年还有没有大学毕业生？”。后来，他们开始自己走出去，到福州体育中心去招人，到海峡人才市场招人，一直到和大型网站合作，进行全国性的招聘。南孚在择才的时候，不断吸纳认同南孚价值观的人加入南孚，把它做成五好企业。 人力资源部在做员工满意度调查的时候，结果表明，培训是员工满意程度最高的一项，其他被评出来员工满意度较高的项目还包括组织透明、没有帮派等。公司有一整套完善的培训体系，公司分职级提供不同的培训，比如入门培训、基础培训等，对于管理岗位，人力资源部门会相应安排领导力、绩效考核等方面的相关培训。 伴随着企业做强，业务的成长从来没有让企业忽视在人的管理问题上也要同步，甚至先一步成长。未雨绸缪，让南孚每一步都稳扎稳打。领先于同行的南孚已经瞄准快速消费品领域，继续彰显其横向、纵向的扩张力。 p49插文在经济效益和社会效益的权衡中，一心注重经济效益的企业可以生存下来，而懂得二者兼顾的企业则可以更加长久地生存、发展，乃至基业常青。 p50图注一节废旧碳性电池遗留在土壤中，会造成约1立方米土壤永久性失去利用价值；而如果遗弃在水中其危害更加严重，将对12立方米的水造成永久性伤害。用碱性电池取而代之让南孚成为电池行业的抢跑者。 对话负责营销的副总经理刘荣海 Q:成就南孚品牌的营销理念是什么？如何让市场为导向、“以顾客为中心”的观念落地？ A:公司没有太多的口号，或者MBA高深的理论。主要是使命感，南孚人在工作中有一种使命感：致力发展碱性电池，把有污染的碳性电池消灭掉(呵呵，笑)。我认为这是很有意义的事业，这是一种漫长的、长期的使命，而不是短期的行为。 Q:在营销人员的管理和激励方面，有哪些特殊的举措？ A:公司对人的要求是很高的，他需要维护公司的品牌形象，需要分析市场、分析竞争对手，需要做好经销商的培训，需要服务好零售商。员工只有富有使命感，才可能保持公司长期的发展。 营销的技巧可以学得很快，但领导人的艺术是永无止境的。我们会看到，亚洲国家的领导人大多是六七十岁，因为在东方国家，如果在人的方面经验不够，很难成为领导人，不像美国的总统，三四十岁也可以做。所以中国的企业管理，既要考虑人性在其中的影响，又要考虑盈利因素。在二者之间做平衡。 Q:当公司需要开拓新的市场的时候，是否面临过找不到合适人选的状况？如何解决这个问题？ A:公司运行顺畅，很多人都在摩拳擦掌等待机会，不存在着要开拓市场但是找不到人的事情。如果出现这种情况，说明公司的人力资源政策出了问题：为什么没有发现人要走？事先就需要顾及到流失率，提前考虑这个问题。比方说，如果有3%、5%的员工流失掉，为什么还不调整？如果发现有缺陷，就应该早点把洞补上。 Q:作为知名品牌，在营销人才的引进和保留上，企业在情感和精神上有哪些激励措施？如何保障营销队伍的稳健成长？ A:其实南孚没有做什么特别的事。如果等到公司快不行了，才以情动人，有什么用呢？一开始的原则就要对，一开始就要做对的事情。 如果公司好，为什么员工会走呢？除非他们发现有更好的。如果员工有更好的去处，这就是一个信号，说明公司可能有不足之处。 Q:南孚正在打造或者已经形成何种风格的销售团队？如何让销售团队成为行业最优秀的团队？ A:从企业理念来说，我们强调做事，实实在在做事。从电池行业来说，我们已经拥有了一支最优秀的团队。南孚已经超越了早期的目标，现在需要在已经获得成功的基础上创造新的成功。 我们现在最想做的事是在快速消费品领域，创造出第一流的产品，成为一家值得社会尊敬的企业。对于我们员工来说，不能满足于现在做的不错就好，而是要把已有的经验复制到其他的产品。 10年后，人们将会看到一个更大更强的南孚，那将又是一个不一样的南孚。 
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